Auf einer Studienreise besuchten wir diesen Herbst das Virginia Mason Medical Center (VMMC). Was dieses Spital so besonders macht, ist dessen konsequente Implementierung der „Lean Production". Mit der Einsetzung von Gary Kaplan als CEO im Jahr 2000 begann für das VMMC der „Lean Journey" - die Reise zum schlanken, sich ständig verbessernden Spital nach dem Vorbild des Toyota-Modells.

Das VMMC stellt seit dem Jahr 2001 die Patienten vollständig ins Zentrum. Wert-schöpfung wird allein dadurch definiert, was aus Sicht des Patienten als Wert schöpfend wahrgenommen wird. Vom Thema Patientensicherheit ist das VMMC geradezu besessen. Darüber hinaus strebt das VMMC die höchste Mitarbeiter-zufriedenheit an. Nicht zuletzt will das Unternehmen auch wirtschaftlich erfolgreich sein.

Am eindrücklichsten war beim Rundgang aber die Ruhe, die im Spital herrschte. Ein Anzeichen dafür, dass die Prozesse gut funktionieren. Wartezonen gibt es nur für Angehörige. Dort sind ausserdem Bildschirme installiert, auf denen anonymisiert ersichtlich ist, wie weit die Operation des begleiteten Patienten fortgeschritten ist. Medizinische Praxisassistenten arbeiten im Duo mit den Ärzten zusammen. So ist es möglich, dass Arztberichte gleich nach der Konsultation abgeschlossen werden können (just-in-time). Treiber hinter dieser ständigen Verbesserung ist das „Kaizen Promotion Office". Sie bilden Personal aus, und begleiten Workshops. Optimierungen werden nach dem „just-do-it"-Ansatz umgesetzt. Möglich, dass auch einmal eine zu 80% ausgereifte Lösung implementiert wird. In einem System, das sich ohnehin ständig weiterentwickelt, ist das kein Problem.

Das VMMC arbeitet mittlerweile seit 10 Jahren mit dem „Virginia Mason Production System". Selber behaupten sie von sich, das perfekte „Lean Hospital" seien sie noch lange nicht. Wir waren allerdings beeindruckt, was bereits erreicht wurde. Wahrscheinlich ist es im Fall von Virginia Mason eher so, dass ihnen das ständige Verbessern begonnen hat Spass zu machen und sie deshalb gar nicht mehr aufhören wollen. (Video)

Womit konnten Sie andere begeistern?
Mithilfe der Blue Ocean Strategie konnte ich eine Innovation in einem bis dahin unentdeckten Markt erfolgreich auf den Weg bringen. Beim Launch neuer Produkte in zunächst konkurrenzlosen Märkten kam es darauf an, den first mover advantage optimal zu nutzen, um den Markteintritt für zukünftige Mitbewerber zu erschweren. Im konkreten Fall dauerte es drei Jahre, bis die ersten Nachahmerprodukte erschienen. In dieser Zeit konnte der Umsatz verzehnfacht werden. Bis heute gilt die Innovation als führend in ihrem Segment, sie erhielt mehrfach Preise.

Was ist Ihnen gründlich misslungen?
Ich habe bei meinem Start-up die Macht grosser Imitatoren unterschätzt. Der Untergang meiner Geschäftsidee war ein traumatisches Erlebnis. Von der Erfahrung jedoch profitiere ich noch heute.

Wofür geben Sie hemmungslos Geld aus?
Für gute Elektrogitarren und passende Verstärker.

Was erzählen Sie über ihre neue Arbeit bei Ihren Freunden?
walkerproject lässt Autonomie zu, die Arbeit ist nachweislich sinnvoll und bietet mir die Möglichkeit, mein Methodenset zu erweitern.
Die Offenheit und Transparenz des Teams begeistert mich vom ersten Tag an. Ich habe mich nie zuvor so rasch aufgenommen gefühlt.

Welche Weisheit hat Sie in Ihrem Leben begleitet?
"Whether you think you can or whether you think you cannot, you are right." Ich bin kein Fan von Henry Ford und seinen Managementideen - mit diesem Satz jedoch lag er richtig.

Was geht Ihnen auf die Nerven?
Intoleranz und Nörgelei.

Was ist ein grosser Traum?
Eine Atlantiküberquerung auf einem nicht zu grossen Segelboot.

Spielen bei der Arbeit? Dave Gray, Sunni Brown und James Macanufo ziehen in Gamestorming die Analogie zwischen Games und Teamarbeit und zeigen sehr schön auf, wie Gruppenprozesse auf spielerische Art und Weise gestaltet, moderiert und visuell aufbereitet werden können. Speziell für Innovationsthemen mit nicht eindeutigen Zielsetzungen sind Techniken hilfreich, die durch ein gesundes Mass an Freiräumen und Einschränkung die Kreativität der Teilnehmenden fordert und fördert.

Ein gutes Meeting oder ein gelungener Workshop startet mit einer Eröffnungsphase, in welcher die Teilnehmenden sich öffnen und ganz unterschiedliche Ideen in grosser Anzahl entwickeln. In der Erkundungsphase werden diese Ideen weiter beleuchtet, Verbindungen gezogen und Teilstücke verheiratet. in der Abschlussphase geht es darum, Ideen zu bewerten, zu priorisieren und Entscheidungen zu treffen. Dieses Grund Design macht sowohl für Entwicklungsprojekte als Ganzes, als auch für einzelne Sessions Sinn.

Die grossartige Leistung von Gray, Brown und Macanufo besteht nicht primär im Zusammentragen dieser Grundlagen, sondern im übersichtlichen Methodenset, welches den zweiten und gewichtigen Teil des Buches bildet. Für die einzelnen Phasen wird aus unterschiedlichsten Quellen eine Vielzahl von Moderationsmethoden zusammengetragen. Unverkennbar sind die Wurzeln der Autoren im Silicon Valley und den methodischen Ansätzen des Design Thinkings im Buch zu finden.

Gamestorming - Eine Sommerlektüre für Führungskräfte, Projektleiter und Moderatoren - unter dem Strich, Prädikat absolut lesenswert!

Eine gute Planung der Untersuchungen in der Bildgebung ist die halbe Miete. Für das LUMC gibt es daher keine unplanbaren Fälle. Auch so genannt „Unplanbares", wie Notfälle, walk-ins etc. werden geplant. Zitat: „Wenn man 10 Notfälle pro Tag hat, dann plant man 10 Notfälle mit ein."

Die langfristig planbaren Fälle sind die manövrierbare Masse, um den Workload über die Woche hinweg auszugleichen. Da man zum Beispiel weiss, dass montags und dienstags jeweils der Workload hoch ist, verteilt man die langfristig planbaren Untersuchungen auf die anderen Tage. Dazu werden allen Kliniken des Spitals Zeitfenster zugewiesen. Wenn also die Orthopädie beispielsweise pro Woche 20 Slots braucht, dann wird für sie ein Fenster mit 20 Slots eingeplant. Innerhalb dieser Fenster können die internen Zuweiser buchen. Heute laufen die Buchungen noch über ein Call Center, doch in Zukunft sollen sie gleich selber im System buchen können. Voraussetzung für die umfassende Planung sind verlässliche Kennzahlen aus der Vergangenheit.

Im Resultat werden in der Bildgebung des LUMC 50-70% der Patientinnen und Patienten langfristig geplant. Der Rest sind walk-ins, die sofort einen Termin möchten. Wiederum 80% der walk-ins werden noch am selben Tag untersucht – in der Regel innert maximal 30 Minuten. Jeder fünfte lässt sich einen Termin für später geben.

Neben den Untersuchungsslots will aber auch der Personaleinsatz gut geplant sein. In Holland besitzt die Personalplanung einen zusätzlichen Komplexitätsfaktor. Vier von fünf Angestellten – auch Ärzte – arbeiten Teilzeit, mindestens aber 80%. Eine gute Planung hat direkte Auswirkungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit. Im Idealfall ist die Planung so gut, dass niemand unerwartet Überstunden leisten muss. Auch hier gilt: Je besser die Datengrundlage, desto genauer die Planung. Die Datenbasis ist dieselbe wie bei der Untersuchungsplanung.

Die Jansen AG mit Sitz in Oberriet SG ist in einem Rappengeschäft tätig. Die Margen für ihre Produkte sind extrem gering und nur über ein hohes Volumen kann ein Gewinn erwirtschaftet werden. Zudem besteht von der Automobilindustrie ein immenser Druck zur ständigen Steigerung der Effizienz und somit zu ständig sinkenden Preisen.

Vor einigen Jahren hat die Jansen AG daher damit begonnen, die Prinzipien des Lean Management nach dem Vorbild des Toyota Production System (TPS) einzuführen. Grundgedanke ist, alle wertschöpfenden Tätigkeiten zu optimieren, nicht direkt wertschöpfende, jedoch notwendige Tätigkeiten so weit als möglich zu reduzieren und nicht wertschöpfende Tätigkeiten ganz zu eliminieren. Verschiedene Tools und Methoden wie Wertstromanalysen, 5S, 5W etc. werden dazu eingesetzt. Die Auswirkungen von JAPLAS machen sich heute bemerkbar. Die Produktivität und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden sind merklich gestiegen.

Doch so gut die Tools und Methoden auch sein mögen, „Lean Management“ ist vor allem eine kulturelle Angelegenheit. Obwohl die Jansen AG schon seit einigen Jahren mit JAPLAS arbeitet, sind die Produktionsleiter mit der Umsetzung noch nicht zufrieden. Die Verankerung der Lean Kultur ist ein schönes Stück Knochenarbeit. Doch der Erfolg dieser Philosophie entschädigt für die harte Arbeit.

RME revolutioniert den Patientenfluss. Zusammen mit einem Spezialisten für Patientensicherheit war ich in den USA auf Studienreise, um das Prinzip vor Ort genauer anzuschauen.
Wir besuchten zwei Spitäler der Adventist Health-Gruppe, eines der beiden erhielt die Auszeichnung „Emergency Room of the Year". Am Eingang werden die Patienten von einem Concierge freundlich empfangen. Der Warteraum ist voll, jedoch warten hier nur Angehörige und keine Patienten: „No patients in the waiting area" – ein wichtiges Prinzip von RME. Die Kojen sind praktisch alle mit Patienten belegt, der Emergency Room läuft beim Besichtigungstermin auf Hochtouren. Trotzdem wirkt alles aufgeräumt. Was sofort auffällt sind die Ruhe und die Freundlichkeit welche das Personal ausstrahlen. Wir beobachten und fragen etwa drei Stunden lang, bis wir einigermassen verstehen, was hier abläuft. Es ist absolut faszinierend, mit welcher Lässigkeit hier bis zu 180 Patienten am Tag behandelt werden. Schnell bedeutet nicht unbedingt hektisch und schon gar nicht unfreundlich. Daniel Walker